一

連載の締めくくりに ── 書き残していたこと

ここまで、分散型ホテルについて四本の記事を書いてきました。

建物の選び方、地域の条件、許認可、資金調達。ひととおり書いたつもりでいましたが、決定的に扱いきれていない論点が一つ残っていました。

誰が、どういう組織で、いつまでやるのか。

この問いは、法人設計と契約設計の問題です。つまり行政書士の本丸にあたる領域でありながら、私自身、これまで断片的にしか触れてきませんでした。

最終回では、ここを扱います。手がかりにするのは、日本の分散型ホテルの原点にあたる「集落丸山」プロジェクトの記録です。NIPPONIA事業を率いる株式会社NOTE代表・藤原岳史氏の著書『NIPPONIA 地域再生ビジネス』（プレジデント社）に、その経緯が詳しく記されています。以下、同書の記述を参照しながら整理していきます。

二

その前に ── 全国十数か所を、実際に泊まって回った

理屈の話に入る前に、前提を書いておきます。

私はこの数年、NIPPONIAをはじめとして、日本各地の分散型ホテルを10件以上、実際に泊まって回りました。資料で読むのと、チェックインから翌朝の出発までを自分の身体で通すのとでは、分かることがまるで違うからです。

受付から客室まで何分歩くのか。夜、鍵をどう受け取るのか。夕食はどこで、何時に閉まるのか。困ったときに誰へ連絡すればいいのか。運営の設計は、泊まればほとんど見えてしまいます。逆に言えば、パンフレットに書かれた理念と、実際の運営がどれだけ一致しているかも、見えてしまう。

パイオニアとしての矢掛町

そのなかで、必ず名前が挙がるのが岡山県矢掛町です。

矢掛町は旧山陽道の宿場町で、伝統的建造物群保存地区に指定されています。江戸時代に本陣を務めた旧石井家邸と、脇本陣であった旧高草家邸が両方とも現存し、ともに国の重要文化財という、全国的にも珍しい町並みです。

ここで2018年、古民家を再生した宿泊施設「矢掛屋」と周辺施設が、分散型ホテルとして国内初の認定を受けました。イタリア発祥のアルベルゴ・ディフーゾの認定であり、当時イタリアやクロアチアなど海外では150か所以上が認定を受けていたなかで、日本では初めての事例でした。

連載の第二回で、日本初の分散型ホテルは2015年開業の篠山城下町ホテルNIPPONIAだと書きました。ここは整理が必要です。形式としての先駆けが篠山、国際認証を最初に受けたのが矢掛、という関係になります。矢掛町がパイオニアと呼ばれるのは、後者の意味においてです。

その矢掛屋は、現在「やかげ一譚（いったん）」として運営されています。2025年秋にリニューアルされ、全14室がそれぞれ異なる造りという構成です。近くの日帰り温泉「湯の華温泉」を宿泊者が無料で利用できるなど、まちにある機能を館内設備として使うという分散型の考え方が、そのまま形になっています。

価格帯という現実

回ってみて、はっきりした数字の感覚があります。分散型ホテルの一棟貸しは、決して安くありません。

この価格帯には、明確な理由があります。連載の第三回で書いたとおり、分散型ホテルは客室数が構造的に限られるため、稼働率ではなく単価で収益を作るしかないからです。加えて一棟貸しは、清掃も鍵の受け渡しも緊急対応も、そのたびに人が町を移動します。運営効率は集約型に劣る。その分がそのまま価格に乗ります。

ただし、利用者側から見た印象は少し違います。人数で割るからです。4人で泊まれば1人あたりの負担は4分の1になり、6人なら6分の1になる。家族やグループ単位で見れば、必ずしも割高ではない。実際、私が見てきた範囲でも、宿泊者はグループか、あるいは明確に体験を求めて来ている少人数でした。

これは事業設計に直結します。誰に売るかを決める前に、何人で来る客に売るかを決めなければならない。定員設計を間違えると、価格戦略そのものが成立しなくなります。

泊まって分かった、共通点と分岐点

十数か所を回って見えた共通点は、成功している施設ほどまちの側の受け皿が具体的であるということでした。夜に開いている店があるか。雨の日に行き先があるか。困ったときに地元の人が対応してくれるか。

逆に、建物は素晴らしいのに滞在が薄く感じられる施設もありました。共通しているのは、宿だけが独立して立派になっている状態です。まちの側が変わっていない。分散型ホテルは地域と一体で成立するモデルですから、宿だけを磨いても、その半分しか実現できません。

この観察が、以下で扱う「事業体制」の話につながっていきます。

三

誰が泊まるのか ── 客層という前提

採算の話に入る前に、押さえておくべきことがあります。1泊3万円から20万円という価格帯の宿に、実際に誰が泊まっているのか。ここを外すと、事業計画は机上のものになります。

共通しているのは「1回の旅行にお金をかける層」

分散型宿泊施設の客層については、文化体験を重視するファミリー層、50代以降の夫婦、そして一人旅の利用が多く、平均客室単価もホテル・旅館の平均より高い傾向にあるという分析があります。私が実際に回った十数か所での印象とも、おおむね一致します。

ここで重要なのは、この層は「1泊いくら」で判断していないということです。判断の単位は、その旅行全体にいくら使うか。宿泊費はその一部にすぎません。

参考までに、日本人の国内旅行における1人1回あたりの旅行支出は、2025年で約48,000円でした。分散型ホテルの一棟貸しは、この平均から明確に外れた市場にあります。平均を狙う商品ではなく、平均の数倍を使う層に向けた商品だという前提を、最初に置いておく必要があります。

インバウンドは、地方にまだ届いていない

訪日外国人については、数字を確認しておく価値があります。

2025年の訪日外国人旅行者数は約4,268万人で、初めて4,000万人を突破し、過去最高を更新しました。旅行消費額は約9.5兆円で、前年比約16％増。2019年が約4.8兆円でしたから、コロナ前のおよそ2倍です。1人当たりの旅行支出は約23.4万円とされています。

先ほど挙げた日本人の国内旅行支出が1回あたり約48,000円ですから、単純な比較はできないものの、訪日客が1回の来日で使う金額は、桁が違うということは押さえておくべきでしょう。

ただし、ここに課題があります。2025年の訪日外国人旅行消費額を地域別に見ると、三大都市圏が約6.5兆円に対し、地方部は約2.1兆円。全体に占める地方部の割合は24.7％にとどまります。しかも2019年の構成比は26.7％でしたから、コロナ前と比べて地方のシェアはほとんど変わっていません。総額は倍増したのに、配分の構造は動いていない。

もっとも、宿泊の側では変化の兆しがあります。2025年の外国人延べ宿泊者数は1.8億人泊で過去最高水準となり、地方部は前年比19.1％増と、都市部を上回る伸びを見せています。

連載の第三回で、観光の一極集中と「泊まれない地域」は同じことの裏表だと書きました。この数字は、それを裏づけています。訪れる人はいるのに、泊まる場所がないから通過される。分散型ホテルは、まさにこの隙間に置かれる事業です。

客層から逆算すると、設計が決まる

ここまでの整理から、実務的な結論が三つ出てきます。

• 平日を埋める客層を、最初から設計に入れる。シニア層と訪日外国人がここを担います。週末型の家族客だけを想定した計画は、稼働率の前提が崩れます。
• 定員設計が価格戦略を規定する。2名向けの棟と6名向けの棟では、狙う客層も単価も別物になります。棟ごとに客層を割り当てるという発想が要ります。
• 多言語対応は、コストではなく単価の条件になる。案内、契約、緊急時の連絡。訪日客を取りに行くなら、この整備は避けられません。旅館業法上の本人確認や宿泊者名簿の作成についても、外国人宿泊者に関する取り扱いを事前に確認しておく必要があります。

そして、いずれの層にも共通することがあります。彼らが払っているのは、建物の対価ではありません。その土地で過ごす時間に対して払っている。この認識が、次章の採算の議論と、その先の地域連携の議論につながっていきます。

四

原点 ── 稼働率30％を目標に置いた理由

「集落丸山」は、兵庫県の丹波篠山にある小さな集落を舞台にしたプロジェクトです。日本の分散型ホテルの実質的な出発点にあたります。

行ってみて、まず驚いた

この章に入る前に、書いておきたいことがあります。私は集落丸山にも足を運びました。そして、想像していたものとまったく違っていました。

この体験は、事業の見方を変えました。

私たちは「観光地をつくる」と言うとき、無意識に何かを足すことを考えます。看板、施設、駐車場、案内所。しかし集落丸山が示しているのは逆の方向です。足さないことで価値を保つ。そして足さないという判断には、相当の勇気が要ります。分かりにくいからです。実際、私自身が迷ったのですから。

ここには経営上の判断も含まれています。分かりやすくすれば、通りすがりの客は増えるかもしれません。しかし通りすがりの客は、1泊数万円を払いません。調べて、予約して、目的を持って来る客だけを相手にするという設計だからこそ、看板が要らない。集客の設計と、風景の保全が、同じ判断の裏表になっています。

そしてもう一つ。あの集落の規模を見れば、稼働率30％という数字の意味が身体で分かります。家が数軒しかない場所で、毎日客が出入りしたら、どうなるか。そこは集落の人たちの生活の場です。数字の話は、次の節で詳しく見ていきます。

同書によれば、事業を始めた当初、住民の反応は懐疑的だったといいます。何もないと思っている自分たちの集落に、高い料金を払って泊まりに来る人がいるとは信じられない。一般的な農家民宿より高い価格を設定したこともあり、疑心暗鬼から始まったと記されています。

なぜ30％なのか

ここで注目したいのが、事業計画に置かれた稼働率30％という数字です。

宿泊業の常識からすれば、低い。普通なら、もっと上を目指す目標を掲げます。しかし同書の説明を読むと、この数字は妥協の産物ではなく、意図して低く置かれたものだと分かります。

理由は、集落の負担にならないようにするためです。運営を担うのは集落の住民であり、彼らには本来の生活があります。稼働率を上げれば上げるほど、日常が事業に侵食されていく。普段の暮らしに無理が出ない範囲で、無理なく続けられる水準として選ばれたのが30％でした。

そして重要なのは、この数字が理念だけでなく財務的に成立していたことです。同書によれば、稼働率30％を維持できれば10年間で融資を返済できる見込みが立っており、実際に初年度から黒字を達成し、以降も安定した運営が続いたとされています。

実務者として、ここをどう受け取るか

私が最も考えさせられたのが、この部分です。

補助金の申請書や事業計画書を作る仕事をしていると、数字は「高く見せる」方向に引っ張られます。稼働率の想定は強気に、売上は右肩上がりに、雇用創出は多めに。そのほうが審査に通りやすいと考えるからです。

しかし、その計画で本当に地域が持つのか。連載の第一回で私は、この事業でいちばん長かったのは工事期間ではなく合意形成の期間だったと書きました。合意形成に時間をかけた地域に、いきなり高稼働の運営を求めるのは、整合していません。

持続可能性を数字で示すというのは、大きな数字を書くことではなく、続けられる数字を書くことだと考えるようになりました。

五

「1棟では成立しない」という発見

次に、分散型という形式そのものの経済合理性についてです。

同書には、分散型開発のポイントとして、複数の古民家をまとめて一つのプロジェクトとして改修するという考え方が示されています。この説明が、極めて明快でした。

1棟だけを改修すると、行き詰まる

古民家を1棟だけ改修して利益を出そうとすると、取れる手段は二つしかありません。単価を上げるか、回転数を増やすか。しかし一棟貸しは客室数が限られるため、回転数には天井があります。となると単価を上げ続けるしかなく、いずれ限界が来ます。

ところが複数棟を同時に開拓し、全体を一つの事業計画として立てるとどうなるか。同書の例では、客室10室の宿とレストラン、バーとして活用することで、1棟だけを使うより利益率を高められるとされています。

連載の第三回で、私は「分散型ホテルは客室数の制約から単価で戦うしかない」と書きました。これは一面では正しいのですが、より正確には「1棟あたりの客室数は少ないが、事業単位としては複数棟を束ねることで規模を確保する」という構造です。分散しているのは建物であって、事業体ではない。

都市型開発との決定的な違い

もう一つ、同書が指摘する点が示唆的です。大規模な都市型開発は一発勝負であるのに対し、分散型は第1期で得られた知見を第2期以降に活かせる。

古民家の改修は、開けてみないと分からない部分が多い。1棟目では手探りだった工程が、2棟目、3棟目と進むうちに精度と効率が上がっていきます。同書には、地域の工務店の側にも改修のコツが蓄積され、効果の出る工事と、手を加える必要のない部分の見極めができるようになって、余計なコストが削られていくという趣旨の記述があります。

これは実感と一致します。私が関わった案件でも、想定外の費用が出たのは1棟目でした。分散型ホテルは、失敗のコストを段階的に回収できる開発形式だと言い換えられます。

六

採算の話 ── 1,000万円を10年で割ると、何が見えるか

ここまで理念と構造の話をしてきましたが、事業である以上、数字で確かめておく必要があります。この章は経営の話です。

改修費は「総額」ではなく「年間コスト」で見る

古民家の改修費を1棟1,000万円超と聞くと、多くの人が身構えます。連載の第一回で書いた案件は約1,300万円でした。地方の一戸建てとしては、明らかに高い。

しかし、この数字は総額のまま見るべきではありません。資金の出所で割り、さらに年数で割る。そこまでやって初めて、事業として重いのか軽いのかが判断できます。

第一回で書いたとおり、この案件では改修費の5〜7割を補助金・地元からの寄付・クラウドファンディングで賄いました。仮に6割が外部資金で成立したとすると、事業者の実質負担は約520万円になります。これを10年で見るなら、年間52万円。月にすれば4万円台。

年52万円という数字を見ると、印象が変わるはずです。都市部で店舗を1軒借りれば、家賃だけで年に数百万円かかります。それと比べたとき、古民家の改修費は決して非常識な金額ではありません。

ここに、補助金とクラウドファンディングを成立させることの意味があります。これらは「もらえたら助かるお金」ではなく、事業の損益分岐点そのものを動かす装置です。外部資金が5割か7割かで、年間コストは65万円と39万円に分かれる。この差は、宿泊単価に換算すれば年間で数十泊分に相当します。

1泊3〜4万円を狙えば、粗利率は高い

次に売上側です。

前章で書いたとおり、一棟貸しの価格帯は3万円から20万円まで幅があります。ここで現実的な目標として、1泊3〜4万円を置いてみます。分散型ホテルの一棟貸しとしては、上位ではなく中庸の水準です。

そして稼働率は、集落丸山が置いた30％を使います。年間で約110泊。

注目すべきは粗利率の高さです。売上385万円に対して粗利250万円、率にして約65％。飲食業や物販と比べると、明らかに高い水準です。

理由は明快で、食事を提供していないからです。食材原価も、厨房設備も、調理人の人件費も抱えていない。連載を通じて「食事は地域の店に委ねる」と繰り返し書いてきましたが、これは地域貢献の話であると同時に、事業者にとって最も原価率の高い部門を持たないという経営判断でもあります。

ただし、1棟では人を雇えない

ここで、試算2の最後の行を見てください。人件費を引く前で約158万円しか残りません。

この金額では、専任のスタッフを1人も雇えません。清掃を外注すれば変動費が増え、自分で回せば時間を失う。1棟だけの運営は、副業として成り立つことはあっても、事業としては自転する規模に届かない。

前章で「1棟では成立しない」と書いたのは、こういうことです。同じ試算を3棟で回すとどうなるか。売上は約1,150万円、粗利は約750万円になります。ここから固定費と改修費コストを引いても、ようやく人を雇える水準に届く。

しかも、棟数を増やしたときに増えないコストがあります。予約システム、ウェブサイト、会計処理、行政対応、ブランドの構築。これらは1棟でも5棟でも、ほぼ同じだけかかる。つまり棟数を増やすほど、1棟あたりの共通コスト負担は下がっていきます。

分散型ホテルが複数棟を前提とするのは、思想の問題ではなく、この共通コストを分散させないと人が雇えないからです。

勝負は、単価ではなく「単価の根拠」で決まる

そしてここからが本題です。1泊3〜4万円という価格は、建物の広さや設備では正当化できません。同じ金額を出せば、都市部の高級ホテルに泊まれるからです。

では何が単価を支えるのか。付加価値と、地域とのつながりを、どれだけ宿泊体験に織り込めるか。これに尽きます。

連載の第三回で経験経済の枠組みに触れました。売っているのは客室ではなく、その町に一時的に暮らすという時間である、と。この抽象的な言い方を、具体的な運営に落とすと次のようになります。

• その土地でしか食べられないものが、歩いて行ける場所で出てくるか。チェーン店しかない町では、この一点が崩れます。
• 生産や手仕事の現場に触れられるか。収穫、加工、職人の作業。見学ではなく、生活の延長として接続できるか。
• 地元の人と言葉を交わす場面があるか。これが最も再現しにくく、最も記憶に残ります。
• その建物の来歴が語られるか。誰が建て、誰が暮らし、なぜ空き家になり、どう直したのか。物語のない古民家は、ただ古い家です。

いずれも、宿単独では用意できません。だから地域の協力が必須になる。「地域と連携しましょう」という掛け声ではなく、連携しなければ単価が取れず、単価が取れなければ事業が成立しないという因果です。

まちづくり会社が必要になる理由

最後に、前章で触れたまちづくり開発会社の話を、採算の観点から補足します。

ここまでの試算で見たとおり、この事業には二つの要請があります。複数棟をまとめて運営しないと人が雇えない。そして地域の事業者と連携しないと単価が取れない。

この二つを同時に満たす主体が要ります。個々の物件所有者にはできません。運営者だけでも足りない。棟を束ね、地域の店や体験の担い手をつなぎ、行政の複数部署と接続する主体。それがまちづくり会社と呼ばれるものの実質です。

そして、この主体があると資金調達の景色も変わります。1棟ごとに補助金を申請するのと、エリア全体の計画として申請するのとでは、行政側の受け止め方が違う。後者は政策になりますが、前者は個別事業の支援にとどまります。前章で触れた「市民の税金を特定の地域だけに充てるのはどうなのか」という問いに対して、答えを用意しやすいのも後者です。

行政書士として関わるなら、この主体をどう組成するかが仕事の中心になります。法人形態の選択、出資と議決権の設計、地域事業者との業務委託契約、行政との協定。採算の議論と法人設計の議論は、同じ一つの問いの表と裏です。

七

制度の壁 ── 客室数の下限と、資金の出所

ここから、行政書士として最も関心のある部分に入ります。同書には、集落丸山が直面した二つのハードルが具体的に書かれています。

ハードル1：かつては、客室数の下限があった

一つめは旅館業法です。

同書によれば、当時の法律にはホテル営業で10室、旅館営業で5室という最低客室数の基準が定められていました。古民家を一棟貸しにするというスタイルでは、そもそも許可を取ることができなかったのです。

これを回避するために使われたのが、2003年の旅館業法改正時に制定された「農家民宿」の枠組みでした。農林水産省による規制緩和のもとで、農家民宿として1棟ずつ申請することで、営業許可を取得したと記されています。

そして2018年6月15日に改正旅館業法が施行され、最低客室数の基準は廃止されました。

この一点だけでも、制度史として押さえておく価値があります。連載の第四回で、私は「2018年の改正以降、特区でなくても分散型ホテルを組めるようになった」と書きました。その改正には、客室数の下限が消えたという側面も含まれていたわけです。

言い換えれば、集落丸山は制度が整う前に走り出したプロジェクトでした。使える枠組みを探し、農家民宿という別の制度を借りて実現した。実務としては、これがいちばん難しい種類の仕事です。

ハードル2：数千万円を、どこから引くか

二つめは資金です。同書によれば、耐震補強や水まわりの整備には、空き家といえども数千万円の資金が必要でした。

そこで組み合わされた資金調達の手段が、実に多様です。公的な補助金・助成金、銀行融資、市民ファンドの設立・運営、社債の発行、国土交通省の助成事業、そして公募が始まったばかりだったクラウドファンディング。

連載の第一回で、私は1棟あたり約1,300万円の改修費のうち5〜7割を補助金・寄付・クラウドファンディングで賄ったと書きました。同書の記述を読むと、この「複数の財源を組み合わせる」という発想自体が、集落丸山の時点で確立されていたことが分かります。

八

法人をどう組むか ── ここが行政書士の本丸

そして、最も重要な論点です。誰が事業主体になるのか。

三つの組織を組み合わせる

同書によれば、集落丸山の事業体制は複数の法人によって構成されています。

• NPO法人集落丸山 ── 集落の住民たちによる組織。予約受付などを担う。
• 一般社団法人ノオト ── 第三セクターの統廃合を経て2009年に設立された組織。
• LLP丸山プロジェクト ── この2団体で立ち上げた有限責任事業組合（Limited Liability Partnership）。

LLPは、異なる団体が同じ方向性のもとで共同事業を行うときに用いられる組織形態です。同書は、その利点として出資の大小に関係なく、利益配分のルールを自由に定められる点を挙げています。

ここは実務的に非常に大きい。通常の株式会社であれば、出資比率が発言力と配当を規定します。しかし地域の事業では、資金は出せないが労力と信用を出すという主体が必ず存在します。集落の住民がまさにそれです。出資額で権利が決まる仕組みでは、この人たちが構造的に弱い立場に置かれてしまう。

LLPは、そこを契約で調整できる。「地域と一体で運営する」という理念を、法的な形式に翻訳する手段として、これは検討に値します。

ただし、LLPには弱点がある

同書は、その弱点も率直に書いています。

LLPが銀行から融資を受けるのは、ハードルが高い。そして、NPO法人も一般社団法人も、銀行からは収益事業を行う組織として認識されにくい。結果として「本当に返済できるのか」と見られてしまい、それぞれの組織が融資の保証を引き受けるかたちで対応せざるを得なかった、という趣旨の記述があります。

これは、地域事業に関わる者にとって重要な警告です。理念に最も適した法人形態が、資金調達に最も不利な形態でもある。

さらに、資金調達の局面では特定の個人または法人に保証の負担が偏りやすいという問題も指摘されています。誰かが個人保証を負う構造は、事業リスクを一点に集中させます。分散型ホテルは事業を分散させるモデルであるはずなのに、資金と保証の面では集中が起きてしまう。この矛盾は、設計段階で正面から扱うべきものです。

公共性をめぐる問題

もう一つ、同書には見過ごせない指摘があります。ノオトは市が100％出資する第三セクターだった経緯があり、その活動に対して「市民の税金を特定の地域だけの活動に充てるのはどうなのか」という趣旨の意見が寄せられたというのです。

これは、連載の第一回で書いた「行政と組むとスケジュールと説明責任が公のものになる」という話と、正面からつながります。公金が入る以上、公平性の説明は避けられない。一つの集落を再生することが、なぜ市全体の利益になるのか。この問いに答えられる論理を持たないまま進めると、後半で必ず止まります。

そして同書は、この経験から、集落丸山と同じ方法を他の地域にそのまま展開することは難しいと判断し、別の方法を探す必要があると考えたことが、その後のNIPPONIA事業につながったと記しています。

九

「まちづくり開発会社」という位置

その後の展開として、同書はまちづくり開発会社という主体のあり方を提示しています。

要点は、行政組織のなかでの位置づけです。同書によれば、まちづくり開発会社が真ん中にいて、一方では商工観光課と連携し、同時に移住・定住支援課とも連携していく。観光と定住という、通常は別々の部署が担当する政策を、一つの事業で束ねることができる存在として描かれています。

これは、実務で強く実感する点です。分散型ホテルは、観光振興の事業でありながら、空き家対策でもあり、移住定住施策でもある。ところが行政の側では、これらを扱う部署が分かれています。事業者から見れば一つの事業でも、行政から見れば三つの政策にまたがる案件になる。

連載の第二回で、竹田市には農村回帰推進室という専門部署が置かれてきたことに触れました。窓口が一本化されている自治体は事業の立ち上がりが速い、と書いたのは、まさにこの分断が起きにくいからです。

同書は行政について、民間企業と異なり長期的かつ地域全体に影響力を持ちうる存在だと位置づけています。民間には民間の速度があり、行政には行政の射程がある。どちらが優れているという話ではなく、噛み合わせ方の問題です。

十

承継 ── 20年で集落に返すという設計

最後に、この連載で最も書きたかった論点です。

同書によれば、集落丸山は2019年10月に契約上の10年の区切りを迎え、第2期をスタートさせました。建物の所有者も、引き続き使うことを承諾したとされています。

そして示されている構想が、これです。

同書には、そこへ向けた具体的な移行のプロセスも記されています。LLPに関わる財務業務、集客のPR、WEBサイトの運用といった業務を、当初はノオトが担っていた。それを段階的に集落側へ移していく。支出入の管理は既に集落側が担うようになり、事業に関わる業務が少しずつ移行しつつある。最終的にはLLPを解散し、地域が独立したかたちで事業を持続できる状態にするという構想です。

出口を先に決めておくということ

私はこの部分を読んで、自分の仕事の見方が変わりました。

行政書士が関わる契約書や協定書は、事業を始めるための書面として作られます。誰が何を提供し、対価はいくらで、どういう場合に解除できるか。しかし集落丸山の設計は、それとは違う思想で組まれています。

いつ、誰に、どうやって返すのか。これを最初の契約に書き込んである。10年という区切りがあり、次の10年で移行し、20年目に完全に手放す。外部の事業者が地域に入るとき、この出口設計があるかどうかで、事業の性格そのものが変わります。

出口がなければ、地域は永続的に外部事業者に依存します。それは連載の第三回で書いた「消費の漏出」が、運営権という形で固定されるということでもあります。宿泊料が地域に落ちても、事業の意思決定と収益の中核が外部にあり続けるなら、地域が本当に自立したとは言えません。

逆に、出口が明示されていれば、地域の側は「いずれ自分たちがやる」という前提で関与できます。これは合意形成の質を根本的に変えます。住民説明会で最も重い質問が「失敗したら、また空き家に戻るのではないか」であることは、連載の第一回に書いたとおりです。20年後に自分たちのものになると分かっている事業に対して、地域が示す態度は、まったく別のものになるでしょう。

行政書士として、何を書くべきか

ここから導かれる実務上の結論を、三つ書いておきます。

• 契約期間を、事業計画の返済期間と揃える。10年で返済する計画なら、契約も10年で一度区切る。区切りがあることで、継続か移行かを判断する機会が制度的に確保されます。
• 移行する業務を、あらかじめ列挙しておく。財務、予約、集客、サイト運用、清掃、行政対応。どれをいつ地域側へ移すのかを、抽象的な理念ではなく業務の一覧として書き出す。移行できるものから順に移していけば、20年目に慌てずに済みます。
• 解散・清算の手順を先に決めておく。LLPにせよ株式会社にせよ、いずれ役目を終えるなら、その終わり方を最初に合意しておく。残余財産の帰属、契約の承継先、許認可の名義変更。始めるときに、終わり方を書く。これは行政書士が最も得意とすべき仕事です。

十一

おわりに ── 建物ではなく、体制を残す

この連載を、空き家に灯りがともった話から始めました。そして最終回で扱ったのは、法人形態と契約期間という、およそ情緒のない話です。

しかし、この二つは同じことを指していると思っています。

建物を残すには、事業が続かなければならない。事業が続くには、担う人が疲弊しない体制でなければならない。だから稼働率30％という数字が選ばれ、LLPという形態が選ばれ、20年で返すという設計が組まれた。すべては「続けるため」の逆算です。

分散型ホテルという言葉は、建物が分散していることを指しています。しかし本当に分散させるべきなのは、リスクと、役割と、時期のほうなのだと思います。所有と開発と運営を分け、開発の時期を分けて資金負担を平準化し、役割を複数の主体で分担する。特定の人や組織に負担が集中する構造では、事業は続きません。

そして、分散させたものがばらばらにならないようにするために、全体のコンセプトと事業計画が要る。大枠さえ共有されていれば、細部は状況に合わせて作り変えてよい。

行政書士として、この分野に関わって分かったことがあります。私たちが作っているのは書類ですが、書類が定義しているのは関係です。誰と誰が、どういう約束で、いつまで一緒にやるのか。それを言葉にして残すこと。空き家に灯りをつけるという仕事の、これが最後の工程なのだと思っています。